Ситуация стабилизировалась. VIVO Global — так мы стали называть головную компанию во избежание путаницы — начала поднимать цены, постепенно уменьшая маржинальность моей компании и ухудшая условия контракта. Ко мне пришло отрезвление, я вдруг осознал, что наш бизнес абсолютно зависим и это не мой бренд. На организованное мной производство в России из Киева был поставлен брат Сергея, который впоследствии обиделся на него и стал конкурентом.

С брендом, кстати, были потенциально опасные для Сергея моменты. Во время открытия производства в России я спросил у него, зарегистрирован ли товарный знак VIVO. Выяснилось, что нет. В тот момент у меня работал молодой и предприимчивый коммерческий директор Саша, которого я взял из крупной молдавской дистрибьюторской компании. Он пришел ко мне с очень конкретным предложением:
— Слушай, я тут прайсы от производителей бактерий запросил и посчитал.
— И что?
— Бренд VIVO в РФ защищен?
— Нет пока, в процессе.
— Смотри, мы можем все сделать сами, зачем нам Украина? Их устранение из цепочки будет означать для нас 1,5 миллиона рублей дополнительной чистой прибыли в месяц!

Я молча посмотрел на него, а он продолжил:
— Ты знаешь весь производственный процесс. Бренд отожмем по суду, а если не сможем, то сделаем свой. Будет не VIVO, а VIVA.
— Нет, Саша, я так не работаю.
— Ну, смотри сам. Ты мне KPI поставил — увеличение прибыли, и я тебе даю простой способ увеличения ее в два раза.
— Я понимаю, но кидок партнеров — это последнее дело. Никогда не пойду на это. — На том и разошлись. Через какое-то время я уволил Сашу за другие проступки.

Это был не единственный случай, когда я мог расстаться с Сергеем по плохому, поскольку дважды конкуренты предлагали мне сотрудничество, но я оставался верным VIVO.

В долгосрочной перспективе честным быть выгодно. Всегда.

Собственно, можно было подать заявку и перехватить бренд. Естественно, я этого не сделал. Мы поговорили с Сергеем и оформили все правильным образом на его компанию. Но чувствовалось, как ухудшаются наши взаимоотношения, в дело уже вступила своего рода политика. Как бы смешно это ни звучало, на нашем микроуровне все равно шла борьба за влияние с топ-менеджерами VIVO Global, и это меня удручало.

Так, весь 2016 год мое положение ухудшалось. При этом украинский партнер чувствовал себя вполне комфортно, он сохранил свою норму прибыли. Все дополнительные косты вылились для меня в увеличение себестоимости на 25 %. Рентабельность моего бизнеса упала, стали возникать убыточные месяцы. На рынке заквасок шел демпинг — конкуренты продавали продукцию розничному клиенту по цене ниже нашей входной. Наша реклама в таких условиях стала бы для них только помощью.

Началась яростная борьба за улучшение условий. Сергей поручил вести все общение со мной своему управляющему Алексею. Он оказался жестким переговорщиком и дал мне ясно понять три вещи.

1. Мы не равноправные партнеры.
2. Вкладываться в развитие они больше не будут – это моя обязанность.
3. Если я не согласен, они найдут другого дистрибьютора.

Генеральный дистрибьютор просто покупает товар у производителя с отсрочкой. Такая незамысловатая форма взаимодействия устраивала украинскую сторону, но не меня. Мы тратили много времени на обмусоливание условий сотрудничества и полгода согласовывали многостраничный договор на пять лет вперед. Алексей тем временем не только не уступал, но и, наоборот, начал меня продавливать:

• отсрочка стала не 90 дней, а 60, потом 45, и за дополнительные 45 дней я должен был платить 4 %;
• контракт полностью перевели в валюту (до этого, наученный 2014 годом, я выторговал бивалютную цену 50% в рублях и 50 % в долларах);
• поставил высокие планы продаж, за невыполнение которых предусматривалось повышение цены или лишение эксклюзива на территории;
• перестал поддерживать мои маркетинговые инициативы. Все деньги, которые я зарабатывал для VIVO Global, они пустили на развитие рынка заквасок в Украине.

— Россия — это рискованный рынок, который сейчас не в приоритете, — пояснил мне Алексей.

Я хотел заниматься бизнесом, а не бесконечным торгом и интригами. Пытался добиться, чтобы мы стали одним целым, предлагал разные формы объединения. В частности, оценить украинскую и нашу компании и сделать общую холдинговую структуру, где цена московского подразделения будет равна доле в общем бизнесе. Объяснял, что такая система даст мне максимальную мотивацию отдаваться делу и строить действительно крутой международный бизнес. Я понимал, что несу все риски самостоятельно, но при этом развиваю чужой бренд. Всячески искал аргументы, чтобы изменить ситуацию, приводил примеры международных компаний, где топ-менеджерам дают опционы «просто так», хотя они не вкладывают личные деньги в бизнес, как это было когда-то сделано мной.

Я изучил особенности корпоративного управления в ООО с несколькими учредителями. Написал международную стратегию и настаивал, что сложившаяся ситуация демотивирует меня, но я готов инвестировать в VIVO дополнительные средства. Однако позиция партнеров оставалась неизменной. Они не видели для себя плюсов в создании объединенной компании, скорее безосновательно опасались потери контроля над бизнесом. Тогда я предложил Сергею совместно запустить в таком случае вторую категорию, новый бренд на основе наших заквасок.

Неожиданно быстро он поддержал идею еще одного направления, и мы приступили к разработке. Придумали название бренда «Самоквашино», подали на его защиту и стали создавать дизайн упаковки. Рецептуру решили оставить от VIVO, но незначительно снизить концентрацию активного вещества, что удешевляло продукт без потери качества (один пакетик закваски сквашивал бы не три литра молока, а только один литр).

К тому моменту я схантил у основного конкурента топ-менеджера Сергея Кузнецова и маркетолога Галину. Им не особо нравилось работать в той компании с иностранными акционерами и быть всего лишь наемными сотрудниками. Их идеи и инициативы не поддерживались. Сергею и Галине я предложил стать моими партнерами и совместно развивать «Самоквашино», обещая со своей стороны полное взаимопонимание и поддержку. Это по-настоящему действенный инструмент в переманивании сильных кадров из одной компании в другую.

Кстати, с точки зрения хантинга сотрудников наш рынок не такой жесткий, как в США. Есть показательная история, как компания «Яндекс» попыталась открыть офис в Штатах для развития бизнеса там, и быстро его свернула, потому что всех сильных сотрудников переманили другие компании. Я и сам придерживался точки зрения, что хорошие кадры не остаются без работы, их всегда очень быстро разбирают.

Если хотите собрать команду действительно крутых специалистов — будьте готовы хантить и умейте это делать.

Еще до встречи с Сергеем Кузнецовым я искал способы выйти из операционки. Все прошлые управляющие не справлялись со своими обязанностями и буксовали. Сергей же был опытным взрослым сорокалетним дядькой, работал в продуктовом бизнесе 15 лет, знал эту сферу вдоль и поперек. Нельзя сказать, что он рвал задницу, но это был как раз тот случай, когда на опыте малыми силами получается больший результат. Его переход к нам наконец высвободил массу моего времени для занятий стратегическими вопросами.

Планировалось, что для нового бренда «Самоквашино» мы создадим отдельную компанию, в которой учредителями будут четыре человека: я, Сергей Годовиченко, Сергей Кузнецов (который в этом проекте занял бы пост гендира) и в небольшой доле Алексей Новосельский, управляющий партнер из VIVO Global. Украинцы были готовы зайти в это предприятие на условиях 50/50 с их контролем, мы же хотели 40/60 с нашим контролем, аргументируя это тем, что проект будет полностью управляться моей командой. Финансирование на старте планировалось пропорционально долям.

Однако проект «Самоквашино» пришлось отложить, внимание вновь приковали закваски VIVO. Крупная международная компания Viciunai Group (их главный бренд — крабовые палочки Vici), которая является дистрибьютором VIVO Global в Украине и Беларуси, заявила свои амбиции на российский рынок заквасок и отказалась работать через нас как дополнительное звено. Это частая практика, когда одна компания производит товар, а другая осуществляет распространение. Дистрибьюторы обладают большими логистическими центрами, а потому берут кучу торговых марок и развозят их по сетям. У VIVO была прямая логистика только в ключевые сети, а в регионах, куда возить не выгодно, работали через дистрибьюторов. Таким партнером для них была Viciunai Group.

Сергей сказал мне, что либо мы договоримся с Viciunai, либо он им даст свой второй более дешевый бренд украинских заквасок «Йогуртон», так как это не противоречит нашим договоренностям. Я ответил, что это будет началом конца наших отношений и прямой конфликт интересов, тем более мы находились в стадии разработки совместного бренда «Самоквашино». На мой взгляд, логично было предложить именно его.

К концу 2017 года мы практически прекратили развивать VIVO, потому что были сфокусированы над продумываем нового бренда. Я хотел зарабатывать на капитализации, что без владения торговой маркой было утопией. Продолжались переговоры. Моя маржа сильно снизилась, условия ухудшились. Я видел, что мы идем к финалу, когда в один момент мы не сможем выполнить план и нас легальным способом лишат эксклюзива либо закроют контракт. Все хорошее забывается. Я не рассчитывал, что кто-то посчитает заслуги моей команды или вспомнит, как мы подняли узнаваемость бренда VIVO в России практически с нуля до совершенно другого уровня, пережили кризис, добились принятия единственно верного решения о переносе производства, убедили не работать с питерским дистрибьютором и подняли продажи с нескольких миллионов до 75 миллионов рублей в год.

Во время стратегических переговоров очень важно предусматривать несколько вариантов развития ситуации от самого позитивного до самого негативного.

С командой Кузнецова мы разработали бренд «Самоквашино» и прикинули, кто может стать нашими поставщиками закваски.

Я был готов к тому, что с Алексеем и Сергеем мы не сможем прийти к конструктиву и придется стать конкурентами. Мне не нравилось такое развитие событий, но готовился ко всему.

Я написал Сергею большое письмо о возможных вариантах совместной работы или моего выхода из компании. Тот долго не отвечал, но затем написал жесткий и отрезвляющий ответ. Он расставил все точки над «i» и сказал, что моя основная задача всегда была развивать его бренд в России и брать за это свою маржу, в то время как я отождествил компанию со своей собственной. Отчасти он был прав. Конечно же он ценил мои усилия по выходу из кризиса.

В итоге Сергей согласился на мои условия выхода из компании: 250 тысяч долларов плюс дебиторка, минус кредиторка, минус безнадежная дебиторка, плюс остатки по счетам, плюс некоторые активы (автомобиль, стол, ноутбук), которые собирался выкупить. Всю сумму сразу он отдать не мог, поэтому мы договорились о рассрочке 30 % сначала и потом остальную сумму. Было понятно, что со стороны Сергея выкуп московского филиала — это ответный жест доброй воли, потому что в сфере нашего бизнеса производители и дистрибьюторы постоянно кидают друг друга. Я принял его предложение. Мы описали все имущество, от компьютеров до скрепок, и поставили на него примерную рыночную стоимость с «Авито». Набралось почти на 12 000 $. Чтобы не заморачиваться с независимой оценкой и не делить мелочевку, Сергей забрал все, а я сделал дисконт в 50 %.

После определенного торга и всех подсчетов мы сошлись на приемлемой для обеих сторон сумме: премии в 300000 долларов и еще примерно 400 000 долларов — в эту сумму обошлось все указанное в таблице. Итого 700000 долларов. Я взял обязательство не конкурировать с Сергеем, получил право первого предложения выкупа VIVO Global, если компания будет выставлена на продажу, и подтвержденное намерение о партнерстве в США.

По условиям договора часть суммы за VIVO Russia я получал в рассрочку, расписку Сергея заверял украинский нотариус, поэтому мне пришлось оформить ID налогоплательщика Украины. Пока шли формальные процедуры, я почти месяц прожил в Киеве. Мы много времени проводили вместе с Сергеем как в деловой офисной обстановке, так и в неформальной — ели, пили, тусили. Не знаю, в какой момент произошел перелом в его сознании. Возможно, когда мы первый раз обмывали сделку, пили водку Beluga, ели черную икру с крекерами и играли в Heroes 3.

В один из таких дней, когда мы обсуждали с ним какие-то будущие проекты, он сказал:
— Теперь мы в одной лодке.

Мысль была очень простой и точной. Последние полтора года мы толком не развивали VIVO в России, а бесконечно торговались по условиям. Камнем преткновения была форма взаимодействия. Сергей владел брендом и не хотел ничего менять. Я же понимал, что при таком раскладе могу в любой момент быть выброшенным из бизнеса, и пытался убедить его перейти к совместному акционерному обществу. Теперь у нас не было конфликта интересов.

Мы провели сделку. Я продал компанию и получил первую часть денег. Вторую половину из 700000 долларов под 12% годовых в долларах я получил с рассрочкой на два года. После этого я еще некоторое время выполнял представительские функции компании VIVO Global и привлек инвестиции под расширение ассортимента капсульными пробиотиками «ВИВОКАПС», летал в Киев на стратегическую сессию. Но затем сфокусировал свое внимание на создании собственной инвестиционной компании, а работу в новом формате отложил.

История VIVO РФ для меня была закончена, на базе моей компании Сергей открыл филиал. Но международная история VIVO Global для нас только началась. В момент написания книги мой план по входу в долю VIVO Global близок к реализации. Имея международную инвестиционную компанию, я легко могу купить долю в бизнесе Сергея, а он готов ее продать. Мы планируем привлечь несколько миллионов долларов для полноценного выхода на американский рынок и повторить российский успех.

Интереса ради я посчитал, какую доходность на вложенные инвестиции получил от проекта VIVO за 4,5 года, получилось 2140%. Но главное — я приобрел экспертизу, благодаря которой могу разложить бизнес на молекулы и собрать обратно.