После нескольких неудач я стал все больше изучать тему инвестиций и мировой опыт: как развиваются компании и когда в них лучше инвестировать.

Почти любая крупная публичная компания проходит примерно одинаковый цикл жизни. Вначале появляется идея. Деньги на ее реализацию основатель вкладывает либо свои, либо берет у «трех F»: friends, family, fools. Даже если не fools, что переводится как «дураки», то это могут быть ранние бизнес-ангелы, которые поверили предпринимателю и готовы потерять все на этой инвестиции ради возможности поймать «единорога» — компанию с потенциалом в миллиард долларов и больше.

От года до трех лет длится так называемая долина смерти, когда банкротится большинство проектов. Для венчурных инвесторов это заканчивается полной потерей вложений, для горе-стартаперов — долгами, испорченными отношениями с друзьями и семьей. Выжившая в этот период часть проектов (обычно это не более 5–10 %) нащупывает способ системно зарабатывать.

Затем обязательно происходит кризис. В молодых компаниях еще не до конца отлажены все процессы, недоукомплектована команда. Серьезные потрясения, появление сильных конкурентов, изменение рынка проверяют предпринимателей на прочность. На этом этапе по статистике умирает еще девять из десяти тех выжив- ших бизнесов. Кого-то покупают за бесценок, кто-то просто закрывается. Остаются единицы.

Буквально несколько процентов, пройдя путь в три-пять лет, оказавшись пару раз на грани банкротства, превращаются в болееменее серьезный бизнес и начинают устойчивое развитие. Как правило, на этом этапе идет следующее привлечение капитала, уже под масштабирование. Компания расширяется. Это может происходить в рамках города, региона или даже страны. Такой период длится 5–10 лет. Иногда меньше, иногда больше, зависит от разных бизнесмоделей, но в целом примерно так.

Далее происходит раунд привлечения финансов от крупных фондов, институциональных инвесторов, и компания готовится к выходу на биржу. Происходит IPO (Initial Public Offering — первичное размещение акций на бирже, когда они становятся доступны неограниченному кругу лиц,) и ранние инвесторы, которые поверили в компанию, продают свои акции и получают огромное долгожданное вознаграждение за свои риски, в которых они находились все это время.

Если брать самых ранних инвесторов, которые смогли досидеть до IPO, то их заработок измеряется десятками тысяч процентов, иногда даже сотнями тысяч. Так, например, First Round Capital — венчурный фонд из Филадельфии — вложил в Uber 1,5 миллиона долларов, после IPO компании доля фонда оценивалась уже в 2 миллиарда долларов.

Для инвестора каждого следующего раунда заработок уменьшается. Дальше идут тысячи процентов, сотни, а те, кто заходит на pre-IPO, уже рассчитывает заработать 20–30%, иногда 100%. Так устроена венчурная индустрия. Подобные механизмы очень круто работают в Америке, Азии, Европе, на Ближнем Востоке. В России это пока еще налажено очень слабо. Во-первых, у нас IPO происходят, дай бог, один раз в два года. Монетизации для ранних инвесторов нет. Если они будут вынуждены финально продавать свои доли в каких-то закрытых раундах, компания никогда не приобретет должной ликвидности и акционерам будет крайне сложно получить приемлемую доходность. А если это компания роста, которая не платит дивиденды, то владение ею без монетизации — довольно бессмысленное занятие.

Нам в России еще только предстоит пройти этот путь и прийти к таким же лифтам от малого бизнеса к IPO, как в США. Тогда будет создаваться гораздо больше крупных бизнесов в разных отраслях, мы сможем быть сильнее как страна с более развитой экономикой, не зависящей только от нефти и газа. Сейчас у нас очень мало стратегических инвесторов, Россия — рынок покупателя. Если у тебя есть деньги, то ты можешь скупать бизнесы как вещи в аутлете, с большим дисконтом к их справедливой стоимости. Так, в 2015 году международная картографическая компания 2GIS привлекла 40 миллионов долларов от фондов Baring Vostok и ru-Net Holdings Леонида Богуславского, отдав 22,3% компании. Оценка бизнеса 2GIS на тот момент составляла 179,4 миллиона долларов по курсу 61,93 рублей за один доллар.

В 2020 году «Сбербанк» купил 75 % компании. Оценка компании 14,3 миллиардов рублей или около 208,4 миллионов долларов по курсу 68,62 рублей за один доллар. Итого, стоимость компании за 4,5 года выросла на 16,2%, что дает доходность для Baring и Богуславского

3,29 % годовых, примерно на уровне рублевого депозита «Сбербанка». Получается, что «Сбербанк» очень сильно отжал ранних инвесторов по условиям. Свою роль сыграла и девальвация рубля. При таком сочетании риска и доходности прямые инвестиции в России, конечно, не оправданы. Что интересно, по мнению Forbes, 2GIS оце- нивается в 320 миллионов долларов. Но на рынке практически един- ственного покупателя бизнес не сможет получить справедливую оценку. Это происходит из-за отсутствия конкуренции за проекты, когда на каждом следующем раунде есть как минимум несколько десятков соперничающих инвесторов.

Прежде чем стать успешным инвестором, я вдоволь навозился со стартапами и компаниями, которые не преодолевают первые годы и закрываются. Я уже описывал историю с курьерской службой по доставке наших гаджетов, когда на звонки клиентов отвечал «мясник». Потом как-то давал заем ребятам, которые занимались кедровыми орехами. Они так и не вернули деньги, и, хотя их было трое, навесили весь долг на одного партнера, показав себя с негативной стороны. А тот просто свалил в Минусинск и перестал брать трубку.

Был у меня еще один случай — инвестиции в компанию «Правильное питание под ключ». Они готовили и доставляли на дом отличную еду. Сама идея была не нова, на рынке уже существовали подобные успешные компании. Например, Elementaree, в которую по оценке в пять миллионов долларов вкладывали такие крупные инвесторы, как Алексей Менн и ряд других. Я инвестировал небольшую сумму денег в «Правильное питание под ключ». Мы экономили на всем вплоть до того, что команда какое-то время жила у меня дома и готовила еду на моей кухне, пока искали цех. Таким образом мы тестировали продажи. И в этом нет ничего удивительного. Посмотрите фильм «Тинейджер на миллиард» про парня из Азии, заработавшего огромные деньги на чипсах из водорослей, которые он сначала делал у себя на кухне. В скором времени его еда очень понравилось людям, и он стал самым молодым миллиардером.

Вообще, для товаров народного потребления с маленьким чеком и невысокой маржой жизненно необходимы повторные покупки. Люди по своим пищевым привычкам являются консерваторами и едят одно и то же. Для успеха бизнеса крайне важно завоевать своего потребителя и сделать так, чтобы продукцию покупали снова. Если повторных покупок нет — бизнес оказывается вне игры, никакой маркетинг не поможет. Значит, есть ошибка в продукте.

В случае с «Правильным питанием под ключ» ситуация получилась неприятная. Сам продукт был неплохой, но лидер в какой-то момент сдулся, собрав деньги с клиентов за заказы (были те, кто платил за подписку доставки на месяц вперед по 20 000 рублей), благополучно их потратил и удалился. Тогда я сделал вывод, что нужно лучше разбираться в людях. Даже когда человек, допустим, потерял деньги, очень важно, как он реагирует: воспринимает ли он эти риски на свой счет? Испытывает ли чувство вины, что подвел людей? Ищет ли компромиссы, или внаглую говорит «сами виноваты» и даже не пытается ничего исправить?

Я понял тогда, что есть определенный типаж людей, которые хорошо себя продают, но являются слабыми организаторами. В их системе ценностей допустимо брать и не отдавать деньги. Именно в этом проекте, проверив того парня, я выяснил, что у него была куча микрокредитов и, более того, он их брал, зная, что возвращать не будет. Теперь всегда проверяю кредитную историю человека перед тем, как инвестировать.

Невозвращенные личные кредиты — абсолютный стоп-фактор, несмотря на всю харизму человека и кажущуюся крутость проекта.

Методом проб и ошибок я пришел к выводу, что нельзя вкладывать в стартапы, в которых еще ничего нет и мало что понятно, а буду инвестировать на более поздней стадии. Пусть я не заработаю каких-то бешеных иксов и тысяч процентов. Мне достаточно получить х3–х4, а на лучших проектах заработать х10–20 и даже больше. Это только вопрос времени. При этом нет таких рисков, как в венчуре. Проект и команда уже сформированы, лидер показал себя нормальным организатором, компания зарабатывает деньги, пусть и небольшие, но есть четкое понимание, как этот объем увеличивать.

Наиболее интересные бизнес-модели на мой взгляд:

• франчайзинг;
• подписка;
• товары народного потребления.

В современном мире именно эти модели, не являясь особо венчурными, оказываются самыми быстро масштабируемыми. По данным портала Fleximize, быстрее всего статуса «единорога» (миллиард долларов капитализации) в среднем за шесть лет достигали маркетплейсы. Но я не люблю эту бизнес-модель, потому что в ней нужно годами кормить убыточный бизнес и можно закопать любую сумму инвестиций.

Я люблю бизнесы, которые имеют не один источник доходов. Например, это может быть так называемая омниканальность в продажах. Мне не интересен просто магазин, в который человек должен сам прийти и купить. Другое дело, когда есть и магазин, и доставка на дом. Это делает бизнес более устойчивым. Если компания продает в сети, осуществляет доставку на дом, участвует в тендерах и экспортирует — это прекрасный пример развития.

После успешного опыта с VIVO на рынке товаров народного потребления мне хотелось применять эти знания в инвестициях, став смарт-партнером для других производителей продуктов питания. Я добавлял компаниям ценность в виде контактов поставщиков и дистрибьюторов, знал, кто на рынке кидает, какие условия входа в сети, где какие листинги, сколько стоит реклама, какие агентства работают хорошо и т. д.

Инвестирование на более поздней стадии несколько снижает не только потенциальный доход, но все же и риски стартапа, потому что «долину смерти», как я уже рассказывал, проходят далеко не все. Мы позже узнали, что в терминологии западного венчурного инвестирования вход в уже зрелые компании с доказанной моделью, выручкой, прибылью и понятным планом по масштабированию называется «раунд А», и сделали это профилем нашей компании.