Мы решили сделать ребрендинг. Искали русские и иностранные названия, но остановились на Champions Way, которое было чем-то созвучно с Лигой чемпионов. Потратили много денег на форму, новый сайт и так далее. Это тоже были мучительные попытки исправить бизнес. За несколько месяцев мы перешли на новое название и полностью отказались от Footyball, можно сказать, окончательно его похоронили. Самое интересное, кто-то из кредиторов подал в суд на наше владение брендом Footyball, требуя забрать его себе. Конечно, мы отдали без суда.

Прошли девять тяжелых месяцев с того момента, как я вписался за друга-инвестора в эту историю. Под брендом Champions Way Club у нас занимались триста детей. К сожалению, этого было недостаточно, чтобы клуб стал рентабельным. Мне пришлось сильно урезать штат и перераспределить обязанности, а также начать продавать по 10 % в компании, пока мы не найдем правильную модель. Привязка к одной локации делала бессмысленной охватную рекламу, люди просто не стали бы ездить далеко. А все вокруг Кутузовского по близлежащим ТЦ и магистралям наши агенты к тому моменту прочесали уже по двадцать раз.

Объединение и сотрудничество с Footbe тоже зашло в тупик. Они также теряли деньги, но не делали шагов навстречу нам. Тогда я, убрав гордыню, решил предложить им объединение с нашим переездом на их локацию, которая была больше. Мы при этом теряли часть клиентской базы, но резко сокращали расходы и по примерным подсчетам должны были выйти в плюс. Совет кредиторов вначале согласился, но это был лишь предлог для того, чтобы мы объявили нашим клиентам о переезде к ним. Когда дело было сделано, те резко дали заднюю и таким подлым образом переманили часть наших клиентов к себе. Это их не спасло, они так и не вышли в прибыль. Как я и предсказывал, коллективное управление не сработало — все переругались.

Если вы предприниматель или инвестор, который уже вышел из операционки и читает эти строки, то проведите небольшой тест. Позвоните управляющему вашим бизнесом и спросите, за какой главный показатель он отвечает? Если вы услышите ответ «прибыль» — вам крупно повезло. Это огромное достижение, когда сотрудник понимает, какой измеримый ценный результат он дает фирме и что должно быть в приоритете. Мой управляющий Champions Way сделал «контрольный выстрел в голову» ответив на этот вопрос: «Приход».

Стало понятно, что надо менять уже второго управляющего. Я, как обычно, не снимал с себя ответственности за очередной промах, поскольку назначил его сам, значит, сам и виноват. Руководить больше было некому, и пришлось снова погрузиться в операционку.

Когда фирма минусует, есть следующие варианты действий: 1) найти больше клиентов;

2. поднять цены;

3. сократить издержки;

4. изменить бизнес-модель;

5. продать фирму;

6. закрыться.

Пункты No 1 и No 2 у нас не сработали, упираться дальше не было

смысла, ведь завод Казакова, где мы были арендаторами, планировался под снос. Я решил перейти к No3 и No4. Мы решили не закрываться, а переехать на лучшее место, ближе к центру с дешевой парковкой, не 150 руб./час, но с той же инфраструктурой, с арендой в шесть раз ниже и штатом в пять раз меньше.

Так, история с Footyball открыла для меня неожиданную нишу. В коммерческой недвижимости окупаемость считается не по площади, а по арендному потоку, который способен генерить объект. Средняя по рынку — около 8,5 лет или 100 МАП (месячных арендных плат). Если вы найдете объект за 5–6 лет окупаемости — вы красавчик, но будьте готовы к тому, что за него будет война. Предложений таких в рынке нет, их можно найти только через своих брокеров, торги по банкротству и административный ресурс.

Тем удивительнее для меня было узнать, что у манежей окупаемость 2–4 года. Учитывая нашу клиентскую базу, я понимал, что проект инвестиционно привлекателен. Из трехсот четырех клиентов клуба около двухсот остались с нами на новой локации. Это 70% заполняемости времени. Чтобы построить манеж и перенести туда базу клиентов, мне пришлось привлечь новые инвестиции и размыть свою долю с 51% до 23%, по сути, потерять контроль, но история продолжилась, и это главное. Не все в мире измеряется деньгами, есть вещи, за которые стоит побороться. Но здесь это было основано на трезвом расчете.

Из того, что есть и работает на рынке, я видел два решения:

1. уход в почасовую аренду сторонних площадок с минимальным бэк-офисом и продажа недорогой франшизы а-ля «Юниор», «Чемпионика», «Футболика» и т. д.;

2. аренда/строительство манежа/крытого поля от 35 квадратных метров, где смогут чередовать тренировки и игры дети и взрослые.

Второй вариант выглядел более предпочтительным, под него инвесторы были готовы давать деньги. В Москве спрос на такие площадки превышал предложение.

Нам стало понятно, что нужно закрываться, убыток не уменьшался, а я только и делал, что продолжал вносить на компанию беспроцентные заемы учредителя. К дополнительно потерянным девяти миллионам Дмитрия добавились мои шесть миллионов рублей. Получилось договориться с одним из родителей, что он даст инвестиции на открытие манежа. Большой бородатый мужик на Range Rover, водил к нам своего сына. Мы с ним все обсудили, пожали руки. С пониманием, что у меня будут эти инвестиции на строительство, я объявил в Инстаграме о новом проекте. Но за два дня до сделки он прислал сообщение: «У меня изменились обстоятельства, буду не на связи». И просто слился. Я пребывал в шоке и записал сторис:

— Друзья, вот такая ситуация. Не знаю, что делать, нужен новый инвестор. Нас жестко подставили.

На это откликнулся человек из Майами, который, даже не встречаясь со мной, прислал со своими людьми деньги наличными. Без документов, под честное слово. Мы с ним увиделись и познакомились только через три месяца. Можно сказать, что это удивительная история, особенно на фоне всех перипетий с Footyball. Но это правда.

Именно этот человек потом стал первым крупнейшим акционером моей инвесткомпании. Невероятный пример доверия.

Присоединились и другие инвесторы, кто до этого вкладывал со мной в коммерческую недвижимость. Вместе мы решили параллельно реализовать главную стратегическую линию спасения детского футбольного клуба Champions Way Club. Я отправил сообщения клиентам нашего клуба:

Уважаемые клиенты, к сожалению, с 1 апреля 2019 года наш клуб на Кутузовском, 36 с. 51 закрывается. Если кратко, то мы начинаем строить свой манеж на м. «Улица 1905 года» и планируем открыть его в сентябре 2019 года, а также летом провести два выезда в Сочи и в Европу о чем уведомим вас через What’sApp.

Спасибо вам за ддоверие и эти полгода детского смеха, улыбок и захватывающих матчей! Мы правда старались, но модель оказаласть нежизнеспособной при огромной аренде и отсутствии большого поля.

Все наши обязательства перед вами будут выполнены в полном объеме, нужно лишь пройти формальную процедуру для налоговой (заявление, договор, чек, возврат на ту же карту, с которой платили)

В день перед закрытием мы отработали до последнего клиента, и затем сдали ключи арендодателю. Мне было интересно наблюдать, как по-разному люди вели себя в стрессовой ситуации. Когда мы объявили о закрытии клуба, больше всего агрессии проявляли те клиенты, кто ходил в дневные бесплатные группы, которые мы сформировали из клиентов банкрота-Footyball. То есть те, кому мы по факту ничего не были должны. Ни один из них не подошел и не поблагодарил меня за то, что я дал им возможность полгода заниматься в счет долга, к которому я не имел никакого отношения. Были и сотрудники, которые не хотели писать заявление по собственному желанию, требовали компенсации и качали права, позабыв о том, как я отнесся к ним на старте и выплатил каждому 15% от долга Footyball по зарплате. Но это были единичные случаи.

Читая презрение в глазах некоторых родителей за то, что мы «заставляем» их пройти формальную процедуру заявления на возврат, я думал, как просто было бы никому ничего не возвращать и отправить ООО с уставным капиталом в 10 тысяч рублей под банкротство. Хотят — пусть судятся. Такое происходит сплошь и рядом. Однако подобные действия никогда не входили в мою картину мира. Чтобы рассчитаться с клиентами по неиспользованным абонементам, я завел на компанию займом дополнительно 3,5 миллиона рублей. Это увеличило мой убыток в моменте, но умные люди поняли все и оценили этот шаг.

Забавно, что когда мы закрывали клуб и начали возвращать деньги тем, у кого остались неиспользованные абонементы, бородатый мужик на Range Rover, который в последнюю минуту отказался вкладывать деньги, приехал писать заявление на возврат. Вопрос стоял о 20 тысячах рублей, а инвестировать он собирался около 10 миллионов. Этот человек знал, что нам сейчас непросто и я просил людей по возможности не забирать деньги, а подождать до открытия манежа. Он же приехал и забрал. В критической ситуации люди всегда открываются с неожиданной стороны. Но меня бодрила мысль, что если мы вытянем эту историю в плюс, она будет достойна книги или документального фильма. Впрочем, в книге я ее вам и рассказал.

Где-то мы теряем, а где-то приобретаем.

Я потерял на истории с Footyball миллионы, но приобрел бесценный опыт и много новых друзей. Если бы меня спросили, вписался бы я в это снова — не думая ответил бы «да!». Просто надо было сразу брать манеж, не совершать некоторых кадровых и других глупых ошибок от незнания ниши. Несколько инвесторов Footyball купили вместе со мной коммерческую недвижимость и долю в растущих частных компаниях, кто-то инвестировал в наш новый манеж, где мы возродились уже с прибыльной моделью.

Благодаря новому управляющему Отару, человеку, который по-настоящему живет футболом, мы привлекли в качестве амбассадора шестикратного чемпиона страны и капитана сборной России Егора Титова. Я приобрел социальный капитал и бесценный опыт, укрепил репутацию. Мне не стыдно смотреть в глаза клиентам, сотрудникам и инвесторам.

Мы построили манеж за три месяца и открыли его, как и было запланировано, в сентябре 2019 года! В честь открытия провели благотворительный матч, на собранные средства купили 25 туристических чемоданов для детского дома. Дело в том, что когда детей забирают в семьи, им некуда класть вещи, кто-то заворачивает их в простыню или кладет в пакеты из «Пятерочки». Они долго благодарили нас за такой подарок. Через три месяца манеж начал приносить прибыль. Егор Титов не только помогает нам своим добрым именем, но и включился в построение тренировочного процесса, а также сам стал инвестором для открытия новых локаций.

Манеж стал прибыльным на третий месяц работы. Теперь мы эффективно использовали каждый квадратный метр площади. Детское время мы отдали нашей Академии, а вечернее сдали взрослым. Теперь у нас не было простоя. Не стало и кабальной аренды — за землю, на которой мы построили манеж, мы платили 150 тысяч рублей в месяц. Ровно в 10 раз меньше, чем на Кутузовском. Наконец-то мы вышли в устойчивый плюс. Уверен, наше футбольное направление ждет большой успех.