Вся история с Footyball происходила на фоне создания акционерного общества IMPACT Capital. Я должен был, с одной стороны, заниматься построением команды, а с другой — параллельно отбирать компании для инвестиций. В этот самый момент подвернулся проект, который, как мне казалось, нельзя было упустить. Так произошла наша последняя забалансовая сделка, все последующие инвестиции мы уже делали как акционерное общество. В случае ее успеха IMPACT Capital должен был получить долю. Но этого не случилось, несмотря на то что в этом вложении мы были в партнерстве с топовыми стратегическими инвесторами России.

Бренд Delivery Club — самый популярный в России сервис доставки еды. Mail.Ru вкачивал в него огромные деньги, чтобы захватить рынок. Курьеры на велосипедах в зеленых костюмах со страусом и с огромными сумками за спиной были известны всем. Mail.ru инвестировал в компанию, которая изначально называлась Mama Food, с сетью умных вендинговых аппаратов в офисах. Затем компания была переименована в DC Daily.

Суть проекта была в том, что покупатели видели через мобильное приложение весь ассортимент киоска. Они подходили, прикладывали банковскую карту, открывали дверцу и брали, что им нужно. Сверху стояла технология RFID-меток, которая «видела», что именно забрали из холодильника, и списывала нужную сумму с карты. В приложении накапливались бонусные баллы. Мне это показалось суперидеей с четким, уникальным конкурентным преимуществом.

Такой новый ритейл, где нет продавцов и аренды, потому что холодильники устанавливались в таких местах, где сами торговые и офисные центры были заинтересованы в создании инфраструктуры. Еду готовили на фабриках-кухнях и развозили по точкам. То есть продукция просто загружалась в холодильник, люди ее раскупали, а владельцы стригли деньги. Если одна точка уходила в минус, то автомат просто забирали и перевозили на новое место. Так же легко заменялся и ассортимент, если он не пользовался спросом. Настолько гибкая модель! У меня не было в ней сомнений, разве что в оценке проекта.

Когда мы начали общаться на тему партнерства, ребята из DC Daily продемонстрировали растущие показатели и сказали, что их оценка — это 36 выручек последнего месяца. На тот момент выручка у них была примерно 24–25 миллионов рублей в месяц. Соответственно, оценка выходила в 700–800 миллионов рублей. Это казалось мне однозначно миллиардной историей. К тому же их поддерживал Mail.Ru — сильная компания, которая тогда договаривалась со «Сбербанком» о создании совместного холдинга О2О, который планировали вывести на IPO. Затем в качестве партнера к DC Daily присоединился ресторатор Аркадий Новиков, команда которого разрабатывала блюда для киосков. Совокупность этих факторов должна была сработать.

Наша возможность поучаствовать в проекте образовалась по причине кассового разрыва у DC. При этом их крупные партнеры Mail.Ru и «Сбербанк» были заняты собственной сделкой и в силу бюрократических процедур не могли быстро выделить средства. С большой надеждой мы зашли синдикатом, инвестировав в общей сложности девять миллионов рублей. Один миллион рублей инвестировал я, два миллиона — другой инвестор при договоренности, что я подстрахую его от убытка, а в случае успеха мы поделим прибыль 50/50. Третьим инвестором выступил еще один человек, вложивший шесть миллионов рублей с условием, что риски его, а прибыль мы делим 80/20.

Все оказалось не так однозначно с инвестицией в DC Daily. Меня терзали сильные сомнения, потому что в общении с командой сразу чувствовались напряженность и недоверие. Тогда я еще не выработал для себя правило работать только с приятными мне людьми и почаще слушать интуицию. Сейчас я понимаю, что никак иначе я работать не буду, какой бы ни был перспективный проект. Так вот, основатель этой компании был мне неприятен. Мутный, скрытный, даже не пустил нас в офис, все боялся, что мы у него что-то скопируем или «смуту внесем». Я ему говорил:

— Слушай, если мы заходим партнерами, то хотим помочь, поделиться идеями. У меня много наработок из VIVO и «Додо Пиццы», давай внедрять.

Но он был сам себе на уме. Этот момент я, к сожалению, не учел. Уже в конце, во время нашего общения с Mail.Ru и «Сбербанком», они сетовали, что дико попали с таким основателем. Девять миллионов рублей, которые мы вложили в DC Daily, они умудрились

«сжечь» всего за месяц. Это повергло меня в шок. Да, компания была убыточной, но убыток снижался. Когда мы заходили в проект, было открыто триста локаций. Мы посчитали, что точка безубыточности должна наступить после открытия четырехсот пятидесяти мест и их выхода в операционную прибыль. Так вот, сразу после наших инвестиций компания резко пошла вниз. Получается, мы зашли в лучший месяц, на пике. Локации стали сокращаться.

Вылезли вещи, которые я не увидел при первичном анализе. Более того, всплыл обман, который не был виден изначально. На мой взгляд, основатель должен быть голодным. Сытый стартапер в часах Rolex, который отдыхает пять раз в год за границей, должен настораживать, особенно в проекте, теряющем деньги. Их генеральный директор получал 500 000 рублей в месяц, а второй учредитель, который вообще не появлялся в офисе, — 250 000 рублей. Эти деньги можно было направить на тестирование маркетинговых гипотез, попытки раскачаться и найти рабочую модель.

На собрании акционеров DC Daily меня удивляло, насколько им было все равно. Мне пытались доказать, что такая зарплата гендира убыточного стартапа — это нормально. Проблема неработающей модели якобы была не в таких расходах на оплату топ-менеджмента. В это невозможно было поверить. Они считали это мелочью в сравнении с тем, что глобально не работала unit-экономика, то есть прибыльность каждой точки. В целом это так. Но дополнительно сэкономленные деньги можно было использовать, например, для digital-рекламы и нескольких миллионов показов о проекте, бренде. Очевидно, команда не прилагала все усилия для успеха проекта. Затем они запросили второй транш на 11 миллионов рублей, который мы организовали, включив таргетированную рекламу на широкую аудиторию инвесторов.

Потом случился коронавирус, и в офисах стало некого кормить. До этого момента Mail.Ru и «Сбербанк» выделили еще 60 миллионов рублей на развитие. Но проект жег деньги с невероятной скоростью. Даже эти компании-гиганты, имея неограниченные финансовые ресурсы сказали: «Стоп!» Одним днем было уволено 150 человек. На наших переговорах Mail.Ru и «Сбербанк» сказали, что видят большие риски в ситуации неопределенности и не готовы дальше финансировать проект.

DC Daily к тому времени умудрился не только потерять выделенные деньги, но и накопить задолженность по зарплате перед персоналом. Я принял решение компенсировать убытки инвесторам, которые зашли вместе со мной в синдикате, и выдал им акции IMPACT Capital. Люди не ожидали, потому что изначально понимали, что шли на риски. Но приняли мое решение с благодарностью.

Я по-прежнему считаю, что DC Daily — офигенная идея. Исполнение не то. Здесь было сложно угадать. Бывает, что при первом контакте с человеком не случается химия, но есть понимание, что предприниматель — профи в своем деле. В этой истории так и было. Основатель — технарь, глубоко разбирается в своей теме. Стив Джобс тоже был совершенно неприятным человеком.

В настоящее время ведутся переговоры о перезапуске проекта. Безусловным положительным моментом стало наше знакомство с топовыми игроками российского инвестиционного рынка. Впредь я решил работать только с действительно приятными мне людьми, без насилия над собой. Благо, что я имею такую возможность.