Мы выбрали клуб, который решили открывать. Он был самый компактный и во времена работы Footyball единственный давал прибыль.

Самым сложным оказалось собрать преподавательский состав. Все тренеры объединились в общий чат и просто сказали, что не выйдут на работу, если им всем не погасят долг по зарплате. По сути, они организовали профсоюз и начали давить. У Бавыкина работало почти шестьдесят тренеров, нам нужно было всего двенадцать человек. Но, повторюсь, они хотели, чтобы мы закрыли задолженность вообще всем сотрудникам, а это больше трех миллионов рублей.

Я объяснял:

— Это нереально, мы не имеем отношения к долгам Алексея и не можем их закрывать. Сейчас идет речь о жизни или смерти проекта. Наш перезапуск происходит на собственный страх и риск. И мы готовы выплатить какие-то подъемные деньги тем, кто согласится к нам выйти.

Тренеры продолжали давить тем, что они одна семья и либо всем выплачивать, либо никто не выходит. Допускаю, что в тот момент я проявил малодушие, согласившись платить кому-либо, потому что не был никак связан с долгами Footyball. На этих подъемных выплатах мы потеряли немалые суммы, которые можно было бы использовать как-то иначе. В итоге удалось отобрать двенадцать человек. Работа и зарплаты им были жизненно необходимы. Мне же приходилось общаться с ними с позиции силы, что неприятно и сложно, и не соглашаться на выплату зарплат всем остальным. Нужно было разбить этот коллектив и выделить тех, кто готов выйти на работу.

Мы обзвонили всех бывших сотрудников и запустили череду собеседований. Я провел их больше тридцати и определился с начальным составом, который выйдет после открытия школы. А вопрос по задолженностям Бавыкина персоналу я урегулировал таким образом.

• Сразу выплатил 15 %, получилась забавная цифра 666 525 рублей.

• Пообещал выплатить 15 % при достижении безубыточности, выручки примерно в 4,5 миллиона рублей/месяц и выше (60–65 годовых абонементов и более). План минимум у отдела продаж стоял в 80 абонементов в месяц.

• Оставшиеся 70 % долга сказал, что выплачу при достижении выручки в 8 миллионов рублей в месяц.

Оказалось совершенно непонятно, кому из кредиторов и сколько в итоге должен Бавыкин. Мы создали e-mail, куда люди скидывали свои договоры заема. Многие, конечно, пытались обмануть и не говорили, сколько Алексей им уже вернул, а писали претензию на всю сумму. В тот момент мы еще пытались договориться, чтобы запустить общую компанию с советом кредиторов. Но от них слышалось только одно:

— Мы хотим контролировать финансы. Закидывайте деньги на StartTrack и дальше взаимодействуйте с Ильей.

То есть мы с кредиторами параллельно готовили открытие двух школ. Им понравился Илья, мой специалист в антикризисном управлении, в котором они видели временного управляющего для запуска. Я же не считал его необходимым специалистом для этой роли, потому что он финансист, а не генеральный директор. У него были навыки контролера, человека, который строит финмодели, но не руководителя компании с главной задачей — продавать, развивать и получать прибыль. Не могу припомнить, почему у совета кредиторов не получилось привлечь Илью. Выдвинулся другой желающий кандидат на пост гендира. Этот человек оказался совершенно неподходящим, он не мог связать двух слов, на него нельзя было взглянуть без слез. Получив должность, этот персонаж умудрился в ущерб других акционеров и инвесторов максимально вытащить себе деньги через зарплату. Оплачивал себе разные обучающие курсы за счет компании. В общем, творил что хотел и в итоге ушел с поста, оставшись в долях компании. Молодец! Подсуетился и оказался самым умным!

Ему на смену пришел дорогой профильный специалист, с которым у них тоже что-то не срослось. Долгая кадровая чехарда. Бесконечные хаотичные действия, когда никто не мог остановиться и комплексно проработать все по пунктам. Любые мои предложения пошаговых решений, которые я пытался увязать в некий план, стопорились в недоговоренностях по разным этапам. Постоянные споры о желании многих открыть сразу все школы. И очередные мои доводы не воспринимались, что множить убыточную сеть бессмысленно, что мы до конца не знаем, как работает этот бизнес. Самое правильное — отработать все механизмы на одной локации.

— Нет, это будет слишком медленно, — как одержимые повторяли самые активные кредиторы.

— Да твою ж мать! Что медленно? Мы же будем терять деньги, — в сотый раз отвечал я.

— Нет! У нас сеть и это преимущество. Эти локации займет ктото другой.

— Мы и будем строить сеть, но нужно вначале понять, что именно не работало в Footyball!

Что-то обсуждать дальше было совершенно бессмысленно, потому что все останавливалось на одном и том же. Всякий раз возникал новый человек, который не давал продвинуться дальше. Для меня это стало настоящей пыткой. Я хотел делать, а не доказывать. Тем более что совету кредиторов я вообще ничего не был должен.

Мы запустили свой филиал, который продолжил привлекать клиентов через агентскую сеть в торговых центрах и приглашение на пробные занятия, как это и было в самом начале проекта. И вроде бы все начало работать идеально, все функции были распределены до самых мельчайших, но в стартапе так не работало. На моем опыте, при запуске нового бизнеса эффективным оказывается только совмещение функций, потому что очень важно держать под контролем расходную часть. Мы долго думали над перестроением этой модели и совмещением с диджитал-рекламой как более понятным каналом лидогенерации.

Что мы точно делали правильно во всей этой ситуации, так это думали о клиентах. Среди родителей нашлись те, кто согласился заниматься бесплатно по оплаченным ранее занятиям английского языка в Footyball. Мы даже договорились с конкурентами, чтобы к ним свободно приходили те, кому было неудобно ходить в нашу школу. Мы максимально старались сделать хорошо людям.