Покупку доли в компании мы рассматриваем именно как партнерство с предпринимателями. От правильного выбора человека зависит успех нашего сотрудничества в долгосрочной перспективе. Как вы уже поняли, я не сразу научился разбираться в людях и подмечать вещи, приводящие к успеху или провалу. Да и вряд ли кто-то может похвастаться обратным, тонкое чутье появляется с опытом.

Как насчет выбора людей в собственную команду? Первое понимание, даже озарение, пришло во время выступления бывшего топ-менеджера инвестиционной компании «Тройка Диалог» Гора Нахапетяна в «Сколково». Он сказал, важную вещь:

Нужно искать людей небезразличных.

Второй инсайт о работе с людьми пришел благодаря компании «Перформия». У них довольно дорогие курсы, от 500 тысяч рублей. Из всего массива их данных я вынес очень важную для себя информацию:

Главное в сотрудниках — результативность.

Умение доводить начатое до конца и понимание, какой ценностный продукт человек в итоге дает компании.

Последний, кого бы я выделил из повлиявших на мой стиль управления людьми и вхождения в партнерство, — Джек Уэлч, генеральный директор General Electric на протяжении 20 лет, при котором огромный холдинг рос с невероятной скоростью. Он рассказывал, как строилась компания, диверсифицированная на множестве направлений, как подбирались люди на ключевые позиции, внедрялась корпоративная культура.

Один из его довольно жестких подходов к команде заключается в том, что всех сотрудников надо разделить на три части. Двадцать процентов — самые результативные. Их необходимо максимально поощрять, чтобы это видели другие. Семьдесят процентов — середняки, которых важно обучать, давать чуть больше ответственности, чтобы они чувствовали развитие. И еще десять процентов — отстающие, кого следует обязательно увольнять. Тогда все остальные будут знать, что худших гарантированно уволят, даже если они замечательные люди и на них было потрачено время.

Могу сказать, что продолжаю учиться работать с персоналом. Наверное, это моя не самая сильная сторона, хотя и удалось привлечь в команду действительно крутых специалистов. Я очень люблю открытых людей, которые без проблем делятся своими знаниями, не прося немедленно что-то взамен, и не понимаю тех, кто действует по принципу «ты — мне, я — тебе». Огромное количество людей, видя мою медийность и успешное развитие бизнеса, хотят немедленно с меня что-то поиметь. Но если я нахожу интересных людей, и после знакомства им требуется поддержка не в плане дать денег, а что-то подсказать, с кем-то познакомить, — я всегда помогаю и ничего не ожидаю взамен. За счет этого окружение доверяет мне, рекомендует другим. Так появляются новые франчайзи, партнеры или инвесторы.

Классический путь наема — обратиться в HR-агентство, чтобы оно подобрало весь необходимый персонал, но я решил действовать иначе. Прошел специальные курсы и составил форму достаточно сложного договора о партнерстве, который охватывает все будущие сценарии от успеха и продажи компании с «иксами» на инвестиции, до необходимости дополнительных инвестиций, продажи долей с убытком, критических ситуаций, банкротства и даже описал ситуации, связанные со здоровьем и дееспособностью основателей. Этим договором впоследствии я стал оформлять все партнерские взаимоотношения. В качестве оплаты предлагал акции IMPACT Capital, приглашая вместе построить глобальную компанию.

В инвестиционной сфере зарплаты очень высокие, поэтому входной билет в этот бизнес очень велик. Я не мог позволить компании работать в убыток. А когда основные сотрудники являются, по сути, партнерами и замотивированы прибылью, то делить ее очень легко. Те, кто не верит, что способен дать результат, в компанию не попадают. Этот подход был принципиален и в итоге привел к тому, что с нами за перспективу стали трудиться три self-made долларовых миллионера. Уж эти ребята умеют работать на результат. Нам нужно было набрать достаточное количество активов, чтобы дивидендами покрывать все наши расходы. Требовалось сдвинуть с нуля махину, что было сложно. В инвестиционной сфере большинство фондов имеют минимальный штат, так как портфельные компании роста не платят дивиденды, монетизации активов могут произойти только через 3–5 лет, а большой штат на что-то нужно содержать. Первыми я привлек консультантов. Не могу сказать, что они мне сильно помогли, но дали понимание, в каком направлении двигаться не стоит. Как я уже рассказывал, идею создания фонда пришлось исключить. Следующим этапом было создание экспертного юридического совета. Одного юриста я посчитал лучшим. Он стал нашим партнером и инвестором. В бухгалтерии конечно же была моя сестра. На тот момент мы уже семь лет работали вместе, и ни разу не было ситуаций, скажем, с блокировкой счетов или штрафами от налоговой. Таким образом, вопрос с финансами, документооборотом и бухгалтерией был сразу закрыт.

Крайне сложно взять сразу готовых специалистов. В инвестициях такие люди хотят невменяемые оклады, а бывшие инвестбанкиры с короной на голове и зашоренными мозгами нам категорически не подходили. В фильме «Волк с Уолл-стрит» был забавный момент, когда главный герой, Джордан Белфорт, которого сыграл Леонардо Ди Каприо, в баре собирал команду из продавцов травы, мяса, шин и всякой всячины. Он говорил этим странным персонажам, что они начнут закрывать инвестиционные сделки. Конечно, это смешно и могло случиться только в кино. Не хочу проводить параллель между мной и этим мошенником, который продавал инвесторам всякий мусор, но я придерживался примерно такого же метода, когда собирал первую команду. От людей требовались классные soft skills. Умение выстраивать коммуникации, заниматься нетворкингом, выстраивать отношения с людьми и честность — важная база, а hard skills1 в теме инвестиций я привил им сам.

Но первое время после того, как я объяснил им базовые вещи по закрытию сделок с инвесторами, все продвигалось довольно сложно. Дело в том, что к моменту запуска акционерного общества я уже привлек в разные проекты больше 500 миллионов рублей. А весь отдел продаж и еще 250 агентов, которых мы набирали со всех людей, имеющих доступ к контактам потенциальных инвесторов, совокупно привлекли не более 60 миллионов рублей. Конечно же, меня не устраивало подобное «шоу одного актера». Я понимал, что буду являться «узким горлышком» и стопорить развитие компании. То есть когда продавал лично я — сделки закрывались. У моей же команды все шло со скрипом. Основной недостаток заключался в том, только я мог общаться на одном языке с бизнесменами и потенциальными инвесторами, которые являлись нашей целевой аудиторией.

Я сам вышел из предпринимателей, наше общение с ними было на уровне людей одинакового статуса. Мои сотрудники, во-первых, не были предпринимателями, а во-вторых, не являлись обеспеченными людьми. Вместо коммуникации на равных происходила либо навязчивая продажа, либо высокомерное общение со стороны потенциального инвестора. Я начал собирать успешную аргументацию и передавал ее сотрудникам. Мы с командой делали разборы каждой ситуации, долго бились над правильной системой мотивации, выстраивали воронку в CRM, накапливали данные об инвесторах, их возражениях.

Чтобы выстроить правильную работу, я сделал партнерами нескольких консультантов. Первым делом мы автоматизировали все процессы продаж, создали грамотную систему отчетности, внедрили материальную и нематериальную мотивацию, ввели обучение по стандартам. Мы структурировали базу данных, завели в CRM подробную информацию по каждому инвестору, с кем велось общение. Так появилась прозрачность в работе менеджеров. По итогам месяца было видно, кто активно звонил и давал результаты, а кто ковырял в носу. Руководитель отдела продаж стал занимается только постановкой планов и задач, контролем ведения CRM и выполнения плана. Результат был быстрым — отдел продаж начал закрывать сделки на пять—шесть миллионов рублей в месяц. У меня же высвободилось время заниматься стратегическими вопросами развития. Использовать опытных консультантов полезно, это ускоряет, но важно искать тех, кто готов работать за результат, и тщательно проверять их прошлые кейсы.

К нам в команду присоединился Сергей Селиванов. Он стал ярким примером того, как внутренние качества и желание быть частью уникальной команды оказываются важнее огромного опыта в инвестиционных сделках. Сергей увидел мое интервью у Киры Юхтенко на популярном YouTube-канале InvestFuture, подписался на мой Инстаграм и активно следил за тем, как строится моя компания. Когда я объявил о наборе менеджеров по привлечению инвестиций, он откликнулся одним их первых и довольно быстро переехал в Москву из Красноярска, где работал в сфере недвижимости. Сережа проявил себя как очень лояльный человек, инвестировал значительную часть собственных средств в акции IMPACT Capital. Мне нравилось то, как быстро он научился закрывать сделки, как правильно доносил людям ценности и миссию нашей компании, находил к каждому подход. Через некоторое время я сделал его руководителем отдела продаж. Вместе мы прописали все регламенты, скрипты, разработали мотивацию для ребят и постоянно старались улучшать все показатели.

Автоматизация всех процессов — то, к чему я изначально стремился, но мало что в этом понимал и уж точно не хотел самостоятельно закапываться в техническую сторону вопроса. Настолько обширная тема, что жизни не хватит все изучить. Тогда я нашел еще одного Антона (не путать с нашим первым акционером). Он жил в Испании, долгое время занимался управлением и автоматизацией заправок, пока его бизнес не выкупила нефтяная компания. Антон получил хороший бонус от сделки и вернулся в Россию. Очень сильный специалист и к тому же сам являлся инвестором. Собственно, мы и познакомились, когда он искал проекты для инвестиций. Возникла та самая химия общих ценностей. Я предложил Антону стать нашим партнером, помочь с автоматизацией и разработкой собственного приложения. Необходимо было создать удобный инструмент для наших акционеров, чтобы быть постоянно с нами на связи, видеть свой баланс, получать новости и push-уведомления о проектах для инвестиций. В качестве мотивации, как и в случае с моим юристом, были акции компании.

Максим, старательный маркетолог, пусть и не из нашей отрасли, стал следующим важным звеном в команде. Он обладал очень системным подходом и раскрылся с совершенно неожиданной стороны. Изначально в его обязанности входило только развитие нашего YouTube-канала, но позже он полностью закрыл маркетинговый блок компании и помог с созданием красивого функционального сайта. Это оказалось гораздо эффективнее, чем попытки всех предыдущих маркетологов.

Павел — партнер-аналитик, который отвечает за исследования и сбор данных. Сам он из США, работает в крупной медицинской корпорации и помогает нам перенимать американский опыт в инвестировании. То, что у нас в команде стали появляться такие люди, большая редкость для молодых компаний. И я этим поистине горжусь. Привлечь подобных профессионалов в стартап можно только в качестве партнеров.

Какие качества я ищу в людях для работы в команде? Как я уже писал, прежде всего, порядочность и небезразличие к делу. Обязательны интеллект и результативность. Бывают люди-процессники, им очень сложно объяснить, что от них ждут конкретный результат, а их действия по дороге малоинтересны. Иногда новые сотрудники обижаются на такой подход, но бизнес — честная штука. Если вести какую-то очень бурную деятельность, но при этом нет прибыли, то итог будет грустным. Я объясняю сотрудникам, то, чем они занимаются, — крайне важно для прибыли компании. А значит, появление нового члена команды должно увеличивать прибыль, а не расходы. Процессникам в IMPACT Capital не место.

На момент написания книги мне еще так и не удалось найти суперпрофессионального партнера по HR. Конечно же сильно облегчила ситуацию помощь моей девушки Анны. Она окончила МГИМО, владеет иностранными языками, умеет общаться на самом высоком уровне. Аня работает вместе со мной, помогает мне в знакомствах с крупными инвесторами и во многих других вопросах, экономит мое время и заряжает энергией, что очень важно.

В стартапе и проектах на ранней стадии важно, чтобы сотрудники были универсальными солдатами и выполняли как можно больше функций. По мере роста компании часть задач можно передать новому персоналу. Таким образом, мы закрыли все необходимые функции ограниченным количеством людей, часть которых была даже не на зарплате. Моя сестра, например, вела бухгалтерию в части компаний, куда мы инвестировали. Она же полностью занималась кадрами, всем документооборотом, архивом, административнохозяйственной частью. Аня находила проекты в закрытых чатах, социальных сетях, читала разных аналитиков, искала идеи на публичном рынке, знакомилась с инвесторами, помогала с поиском продажников, часть из которых стала нашими агентами на удаленке, занималась упаковкой проектов. Она встречалась с основателями проектов, брала интервью, делала презентации и сценарии к видеороликам. Но самое главное, общалась с VIP-инвесторами. Аня всегда считала, что важно приложить глобальные усилия и закрыть одного инвестора в год, но зато это будет очень крутой партнер на 200 миллионов рублей, чем сидеть на телефоне и закрывать 7–10 сделок в месяц на полтора миллиона рублей каждую. К таким крупным инвесторам нужен особый подход, с которым не справится обычный менеджер с другим складом ума, коммуникативными навыками, образованием и опытом общения с очень состоятельными людьми.

«Жесткие» навыки — профессиональные знания и компетенции, технические способности, которым можно научиться и которые можно измерить