Накопленный нами опыт позволяет также применять стратегию Rescue Capital («капитал спасения»), чтобы работать с проблемными активами.

Перспективная компания может оказаться в очень слабом положении по разным причинам, будь то экономические факторы, или слабое руководство, или сильные конкуренты и т. д. Частая причина проблем бизнеса — закредитованность, когда предприниматели не угадывают величину спроса, берут кредиты, проценты по которым в конечном итоге раздавливают бизнес. В этом случае есть возможность купить компанию достаточно дешево.

Сложность стратегии заключается в том, что действовать необходимо очень аккуратно и в то же время достаточно быстро, потому что руководство компании ищет способ потушить пожар, и если находит его, то возможность теряется. А если не получается, то компанию разрывают на части кредиторы.

Как мы используем Rescue Capital. Вначале изучаем всю ситуацию вокруг и внутри компании:

• из чего складываются доходы и расходы;

• какая структура себестоимости продукта или услуги;

• какая маржинальность бизнеса;

• сколько сотрудников в компании и чем они занимаются;

• какая у компании кредитная нагрузка;

• какие из кредитов максимально проблемные и требуют бы-

строго погашения;

• где точки роста и есть ли они вообще.

Этот подход требует серьезной экспертизы не только в оценке бизнеса. Потому что дальше наступает важный этап — разговоры с кредиторами, которые зачастую просто хотят вернуть свои деньги, возможно, даже только часть. На это можно давить и приводить главный аргумент — им выгоднее согласиться на реструктуризацию и получить обратно хоть что-то, чем забрать условные станки или другое имущество. И уж тем более попытаться управлять компанией — для крупных банков это непрофильный актив, а масса мелких кредиторов не способна договориться друг с другом. В этом случае заемодавцы ничего не получат, если не пойдут навстречу и не будут сговорчивыми. Реструктуризация заключается в том, что можно зафиксировать долг, растянуть на какой-то срок или вернуть его с дисконтом до 90 % в совсем безнадежном случае, но обычно торг начинается с 20–30 %.

Мы в данном случае выступаем «белым рыцарем», финансовым партнером с компетенциями, который начинает улучшать процессы, частично разбираться с кредиторами, пополнять оборотный капитал, помогать компании выполнять заказы и стабилизировать выручку. Здесь важно привлечение отраслевых экспертов, которые могут правильным образом оценить бизнес и потенциал.

Эта стратегия, безусловно, не для всех, по ней действуют некоторые крупнейшие Private Equity фонды мира. Мы стараемся изучать эти практики и активно внедрять. С учетом коронавируса, любых других кризисов и слабого финансового управления в компаниях малого и среднего бизнеса сложные ситуации возникают очень часто, что является возможностью дешево купить перспективные активы.

Важно отличить «падшего единорога», то есть потенциально сильную компанию в проблемной ситуации, от безнадежно устаревшего, даже мертвого бизнеса, который никому не нужен. В последнем случае компанию проще закрыть и открыть что-то другое. Яркий мировой пример — компания Kodak, которая в июле 2020 года объявила о смене деятельности с производства фототехники на фармацевтический рынок. На фоне этих новостей акции компании выстрелили на несколько сотен процентов.

Кризис, вызванный пандемией COVID-19, предоставил нам много возможностей для реализации стратегии Rescue Capital. За 2020– 2021 год у нас появилась экспертность в развитии детских активитипарков. Мы инвестировали в федеральную сеть Vanana Park. Костя Шнюков, основатель сети парков, возглавил это направление, а мы поддержали его постоянным потоком коллективных инвестиций. Вместе мы разработали успешную стратегию и начали покупать другие парки в тяжелом экономическом состоянии. Мы легко договаривались на своих условиях, потому что особых альтернатив у продавцов не было — на этом рынке мало инвесторов. Когда мы приходили с деньгами и сильной управляющей компанией, то выстраивали все то, что не смогли предыдущие собственники:

• правильные взаимоотношения с арендодателями;

• оптимальное штатное расписание;

• взаимодействие с поставщиками;

• линейку услуг парка и т. д.

Отличный пример реализованной стратегии Rescue Capital — покупка развлекательного парка в Саранске. Он приносил выручку порядка 120 миллионов рублей в год, что очень даже хорошо. Для сравнения могу сказать, что в других городах мы закладываем в финансовую модель выручку от 40 до 80 миллионов рублей в год. В случае с Саранском при выручке в 120 миллионов чистая прибыль составляла всего 7 миллионов рублей. Проблема была в том, что собственница жила за границей и не имела возможности постоянно контролировать бизнес. Это привело к сильно раздутым расходам, плохому состоянию всего оборудования. Никто за этим особо не следил, и сотрудники парка этим активно пользовались. Например, зачем-то было три бухгалтера, огромные расходы на клининг, при этом неэффективно использовались площади, многие аппараты, вместо того чтобы приносить прибыль, стояли в нерабочем состоянии, никто их не ремонтировал.

Сила нашей команды заключалась не только в свободных деньгах и аналитике, но и в успешной схеме работы во время карантина на двух центрах Vanana Park в Тольятти и Калининграде. К тому же было очевидно, что пандемия не навсегда и спрос восстановится, даже кратно увеличится. Когда у вас есть аналогичный бизнес, разумеется, есть определенный бенчмарк (сравнение показателей). Например, мы видели, какой должна быть выручка на одного сотрудника в том или ином парке. В зависимости от трафика понимали в процентах, загружен ли он и т. д. Мы можем оценивать рентабельность относительно городов. У активити-парков довольно интересная бизнес-модель — рентабельность стремительно растет от количества посетителей и объема дополнительных продаж при фиксированных расходах. Соответственно, если выручка, например, 4 миллиона рублей в месяц, то при одинаковом размере расходов чистая прибыль составляет от 500 тысяч до одного миллиона. Уже при выручке в 8 миллионов прибыль будет не 2 миллиона по пропорции, а в районе 3,5 миллионов. То же самое при 10 миллионах в месяц прибыль составит около 6 миллионов. Иными словами, именно в этой модели парков рентабельность больше 50 %. Поэтому мы главным образом смотрели на выручку и обратным счетом оценивали, на каком этапе деньги тратились неэффективно. При 120 миллионах в год бизнес не может зарабатывать 600 тысяч в месяц, это нонсенс, явно что-то не так. После анализа мы определили, что не так, как можем улучшить процессы и на какую сумму выйти. Парк, который генерил до локдауна выручку в 120 миллионов рублей, мы купили за 15 миллионов, фактически за две текущие годовые прибыли.

Первым делом была обновлена сама концепция. Мы добавили больше развлечений, чтобы посетители имели выбор, на что потратить деньги. Стали продавать пиньяты, поставили рамку для семейного фото, ввели тематические дни. Самое главное — Костя добавил инфраструктуру для празднования детских дней рождения, чтобы люди приходили классами и большими компаниями на детские праздники — это огромная статья дохода.

После перезапуска мы получили ожидаемую прибыль. Для сравнения, парк в Тольятти приносил 11 миллионов чистой прибыли за квартал, а в Саранске начал зарабатывать примерно по 2 миллиона в месяц. Что тоже очень хорошо, в отличие от того что было. Применение стратегии «капитала спасения» помогло усилить нашу портфельную компанию. Для реализации этой стратегии мы рассматриваем не только детские активити-парки, но и другие виды бизнеса. От возможностей глаза разбегаются, в кризис cash is king

---

Cash is king – Крылатая фраза, означающая, что в кризис обладают преимуществом те инвесторы, которые имеют большой процент наличных денег.